SEO-Reporting für den Chef

SEO ist ein Kanal, der zum überwiegenden Teil Fixkosten generiert. Somit fällt SEO auch nicht ins Performance-Marketing. Man kann zwar die Performance von SEO messen, die Steuerung erfolgt aber nicht durch Budgets, wohingegen mit Budgets in den klassischen Performance-Marketing-Kanälen auf jeden Fall direkt zuzuordnender Umsatz zu generieren ist. Performance-Marketing-Kanäle lassen sich direkt steuern, um den ROI etc. zu optimieren.

Organischer Traffic von Suchmaschinen ist hingegen immer da. Und wenn eine Website gut optimiert wurde, bleibt der gewonnene Traffic der Website auch längerfristig erhalten. Allerdings kann man in den seltensten Fällen mit Ad-hoc-Maßnahmen den SEO-Traffic plötzlich erhöhen. Klassische Kampagnenplanung ist bei SEO kaum bzw. schwer möglich.

SEO setzt also auf längerfristige Themen. Außerdem wirkt SEO in das Unternehmen. Betrachtet man die Aufgabenfelder „IT-SEO“, „Informationsarchitektur“ oder „Contentausbau“, dann wird klar, dass Anforderungen an das CMS/Shopsystem gestellt werden bzw. an die Darstellung und Organisation der eigenen Inhalte. Für beide Aufgaben werden Ressourcen aus der Entwicklung, der Redaktion, dem Design/UX und allen anderen betroffenen Abteilungen benötigt. Die Kosten für SEO setzen sich demnach zum Großteil aus internen – aber nicht kostenlosen – Ressourcen zusammen. Kosten für externe SEO-Agenturen und/oder die internen SEO-Mitarbeiter machen meist nur einen sehr geringen Teil der SEO-Gesamtkosten aus.

Ähnlich verhält es sich auch mit der Wirkung von SEO. Die einzelnen oben genannten Aufgabenfelder befruchten sich gegenseitig. Schert aber eine der involvierten Abteilungen aus, gefährdet sie den Erfolg aller Projektteilnehmer. Die Exzellenz der Umsetzung entscheidet über den Erfolg der Maßnahmen. Ist diese nicht gegeben, wird aus dem vorhandenen Budget nur ein Teil des möglichen Erfolgs generiert. Die Kosten bleiben aber in jedem Fall gleich.

Da in der Regel der oder die Zuständige für SEO nicht zum Top-Management gehört, dennoch aber Ressourcen aus unterschiedlichen Abteilungen koordinieren soll, ist ein SEO-Reporting an das Top-Management unumgänglich. Dieses Reporting muss sowohl die Entwicklungen der wichtigsten Kennzahlen zu den wesentlichsten Unternehmensbereichen aufzeigen als auch den aktuellen Arbeitsstand wiedergeben. Reports, die ausschließlich Zahlen beinhalten, ohne auf die umgesetzten sowie geplanten Maßnahmen zu referenzieren, sind kaum handlungsorientiert.

Form und Frequenz

Jedes Reporting sollte an seine Zielgruppe angepasst und handlungsorientiert aufgebaut sein. Im operativen Geschäft empfiehlt es sich, Dashboards und Reports in den jeweiligen Tools anzulegen und toolübergreifend mithilfe von zumindest semiautomatisierten Excel-Reports zu arbeiten.

Für Kollegen, die bei speziellen Fragestellungen unterstützen oder eigenen Zielgrößen für die SEO-Erfolgsbewertung ihrer Arbeit benötigen, sollte man einen einfach zu lesenden regelmäßigen und kurz kommentierten E-Mail-Report erstellen. Dazu bieten viele Tools automatische Möglichkeiten. Erfahrungen haben aber gezeigt, dass diese automatischen Reports sich schnell abnutzen und nicht mehr gelesen werden.

Kurze persönliche E-Mails mit den gleichen Daten und einer eigenen Kommentierung – vielleicht auch etwas Lob für erzielte Erfolge – erhöhen die Akzeptanz ungemein.

Führungskräfte hingegen müssen regelmäßig, aber nicht zu häufig, über den aktuellen Stand informiert werden. Meist ist hier eine monatliche Frequenz ausreichend. Als Format empfiehlt sich PowerPoint, da dieses eine hohe Akzeptanz unter Führungskräften findet. Gleichzeitig ist die Erstellung des Reports aufwendiger als für einen Excel-Report, was zwangsläufig dazu führt, dass man sich auf das Wesentliche beschränkt.

Ziel des Reportings für Führungskräfte ist es, ihnen einen Überblick über die aktuelle Performance sowie den Projektverlauf zu geben. Das Reporting sollte nicht die aktuelle Entwicklung analysieren. Im besten Fall läuft alles nach Plan. Dann signalisiert der Report genau dieses und ist in fünf Minuten gelesen. Sollte es zu Abweichungen vom Plan kommen, wird darauf hingewiesen und eine genauere Analyse angeboten.

Die folgende Tabelle – Reporting pro Empfängerkreis – zeigt beispielhaft, wie SEO-Reportings in einem Unternehmen organisiert sein können.

Ziele und Aufbau des Reportings

Führungskräfte sind keine SEOs und sollen es auch nicht werden. Als SEO will man, wie jeder andere Spezialist auch, gern die eigene Kompetenz vermitteln und vor allem die Komplexität des Themas aufzeigen. Diesen verständlichen Reflex, über seine eigene Arbeit möglichst umfassend zu informieren, sollte man an dieser Stelle ablegen. Führungskräfte brauchen einen schnellen Überblick über sehr viele Themen und SEO ist nur eines davon. Im ersten Schritt muss das Reporting deshalb die wichtigste Frage einer Führungskraft beantworten: Läuft alles nach Plan? Wenn das der Fall ist, dann ist keine weitere Aufmerksamkeit notwendig. Die Führungskraft weiß das Thema in guten Händen und kann sich um wirkliche Probleme kümmern. Umgekehrt muss der Report klar aufzeigen, wenn es zu Problemen oder Verzögerungen kommt. Wenn das der Fall ist, sollte aus dem Report hervorgehen, ob man die Probleme im Griff hat oder ob Unterstützung seitens der Führungskraft notwendig ist.

Es geht also um die Steuerung der Aufmerksamkeit. Als sekundäres Ziel sollte die Aufmerksamkeit der Führungskraft für den Report genutzt werden, um die Kollegen lobend zu erwähnen, die einen bei der Zielerreichung unterstützt haben. Immerhin ist SEO ein Querschnittsthema. Als SEO ist man immer auf die Unterstützung von Kollegen angewiesen. Jedes Mittel zur Motivation sollte deshalb genutzt werden.

Und natürlich sollte das Reporting kurz und verständlich sein. Ziel ist es, die Komplexität zu reduzieren. Das Reporting sollte deshalb mit einem Management-Summary beginnen, welches maximal drei Seiten beinhaltet:

1. Kommentierung des Reportings
2. KPI-Entwicklung
3. Projektverlauf

Der Slide zur Kommentierung gibt kurze Hinweise zur aktuellen Entwicklung, zum Beispiel, um negative Entwicklungen zu erklären. Er sollte auf keinen Fall dazu genutzt werden, den späteren Report zu beschreiben. Kommentare wie „Der SEO-Umsatz konnte um 58 % im Vergleich zum Vorjahr gesteigert werden“ sind sinnlos, wenn dies anhand der Charts bereits erkennbar ist. Gibt es besondere Entwicklungen, sollten diese immer kommentiert werden. Also beispielsweise: „In Zusammenarbeit mit der Redaktion wurden im Bereich X alle Texte sowie Meta-Angaben überarbeitet. Das Wachstum von 12 % kann zum Großteil auf diese Arbeit zurückgeführt werden.“ Durch die Kommentierungen werden wichtige Tätigkeiten oder Ereignisse mit den aktuellen KPI-Entwicklungen in Zusammenhang gebracht.

Das Management-Summary sollte die Entwicklung der KPI anhand der SEO-Wirkkette abbilden, also vom Ranking zur Performance in den SERPs und zur Umsatzentwicklung, wie in Abbildung 1 – Wirkkette im SEO – gezeigt wird.

Die Analyse der Suchanfragen ist eine der Voraussetzungen, um eine SEO-Strategie zu definieren. Eine KPI ergibt sich daraus aber nicht, vielmehr die gewünschten Zielrankings. Diese sollten in Form individuell definierter, gewichteter und gemessener Sichtbarkeitsindizes aggregiert und berichtet werden.

Methodisch macht es Sinn, für die unterschiedlichen Seitenbereiche bzw. Geschäftsbereiche eigene Sichtbarkeitsindizes zu definieren. Oft gibt es spezifische Konkurrenten zu den einzelnen Geschäftsbereichen, die die allgemeinen Konkurrenten ergänzen. Auch entwickeln sich die einzelnen Bereiche oft unterschiedlich schnell. Das kann an den ungleichen Ressourcenausstattungen der Bereiche liegen oder an der jeweils spezifischen Konkurrenzsituation. 

Gut gefunden zu werden ist allerdings nur der Beginn. Als Nächstes muss man innerhalb der Ergebnisseiten von Google geklickt werden. Diese Daten kann man mithilfe der Google Webmaster-Tools erheben. Gleichzeitig geben die Daten zur den Impressions Hinweise zum aktuellen Anfragevolumen. Wenn die Rankings stabil sind, die Impressions aber sinken, dann ist von einer geringeren Nachfrage nach den gewünschten Themen auszugehen. Wenn sich deshalb die Trafficzuführung aus SEO verringert, liegt dies also nicht an schlechteren Rankings, sondern ein einem gesunkenen Interesse an den Themen – also letztlich außerhalb des Wirkungsbereichs des SEOs.

Weiter zu den für das Unternehmen entscheidenden Kennzahlen. Das sind die Trafficzuführung sowie der daraus resultierende Umsatz. Je nach Geschäftsmodell und Aufgabe der Website gibt es mehr als ein Konversionsziel. So können Newsletteranmeldungen oder gewünschte Interaktionen mit einem Geldwert hinterlegt werden, um einen virtuellen Umsatz zu berechnen. Somit können unterschiedliche Konversionsziele auf eine Kennzahl zusammengeführt und die Komplexität für die Führungsebene im Management-Summary reduziert werden.

Abbildung 2 – KPI-Entwicklung Management-Summary – zeigt beispielhaft die Visualisierung der Kennzahlen:

Alle Daten sind Beispielwerte. Den Hauptbereich bilden die drei Zeitreihen zur Entwicklung der Sichtbarkeit, der Performance innerhalb der Ergebnisseiten von Google sowie des daraus resultierenden Umsatzes:

Sichtbarkeitsentwicklung

Anhand der individuellen Sichtbarkeitsentwicklung lässt sich ein Vergleich zum Wettbewerb ziehen. Da hier die Gesamtentwicklung über alle Geschäftsbereiche betrachtet wird, werden zum Vergleich nur die Konkurrenten herangezogen, die als allgemeine Wettbewerber definiert wurden.

SERP-Performance

Hier werden die Daten der Google Webmaster-Tools herangezogen. Diese liefern Daten sowohl zu den Impressions (also wie häufig man in den Ergebnislisten von Google angezeigt wird) also auch zu den Klicks. Da die Impressions oft um ein Vielfaches höher sind als die Klicks, empfiehlt es sich, mit zwei unterschiedlichen Skalen zu arbeiten.

Da Google leider die Suchanfragen nicht mehr an die Zielseiten übergibt, kann nur anhand der Daten aus den Google Webmaster-Tools eine verlässliche Aussage zu den konkreten Suchanfragen getroffen werden. Deshalb unterscheidet man an dieser Stelle nach Brand-Anfragen (Suchanfragen, die die eigene Marke beinhalten) und Non-Brand-Anfragen (Suchanfragen, die nicht die eigene Marke beinhalten). Diese Unterscheidung ist wichtig, da Suchanfragen nach der eigenen Marke durch andere Marketingmaßnahmen gesteigert werden können und der Markenaufbau und die Markenführung nicht zum originären Aufgabenbereich des SEOs gehören. Damit diese Effekte die Betrachtung der SEO-Entwicklung nicht verwässern, sollte diese Trennung vorgenommen werden.

SEO-Umsatzentwicklung

Die Entwicklung des Umsatzes ist der eigentliche Kern der Reportings. Falls die einzelnen Geschäftsbereiche große Unterschiede hinsichtlich des Deckungsbeitrags aufweisen, kann auch dieser hinzugezogen werden. Egal, welche Kenngröße man verwendet, an dieser Stelle macht es Sinn, einen Vergleich zum Vorjahr anzustellen. Somit können saisonale Effekte direkt dargestellt und Rückfragen zu saisonbedingten Entwicklungen vermieden werden.

Der Umsatz wird in diesem Beispiel getrennt nach zwei Bereichen angezeigt. Der eine Bereich steht für den Umsatz, der über SEO-Einstiege zur Startseite generiert wurde. Umsätze aller anderen Seiten bilden den zweiten Bereich. Diese recht grobe, aber einfache Trennung macht Sinn, wenn der Großteil der Brand-Anfragen zur Startseite führt, und dient hilfsweise zur Trennung des Umsatzes nach Brand- und Non-Brand Anfragen. Ob diese Annahme korrekt ist, muss in jedem Einzelfall geprüft werden.

Die linke Spalte

Diese bietet Raum für spezifische Problemstellungen. In diesem Beispiel wird die Entwicklung der einzelnen Bereiche angerissen sowie die Konversionsrate der Kanäle SEO und SEA angegeben. Grundsätzlich sollte dieser Bereich immer den individuellen Fragestellungen angepasst werden.

Als letzte Information für das Management-Summary folgt die Darstellung des aktuellen Projektstatus. Abbildung 3 – Task-Reporting Management-Summary – zeigt dieses beispielhaft:

Der Task-Report zeigt in Stichpunkten, welche Arbeitspakete im aktuellen Monat umgesetzt wurden. Außerdem werden die im Vormonat realisierten Arbeitspakete gesondert angegeben, um die Entwicklung besser abbilden zu können. Alle terminierten Maßnahmen, deren Fälligkeit sowie die für die Umsetzung Verantwortlichen werden danach im Ausblick dargestellt.

Wichtig ist vor allem der Hinweis auf offene Themen. Das sind Themen oder Maßnahmen, die angedacht, aber aktuell nicht priorisiert oder budgetiert sind.

Anhand dieser drei Charts wird für Führungskräfte schnell ersichtlich, ob alles nach Plan verläuft oder ob ein Eingreifen notwendig wird und welche Stellschrauben zur Verfügung stehen.

Der Anhang

Wie aus der Übersicht ersichtlich, gibt es unterschiedliche Geschäftsbereiche. Im Anhang befindet sich pro Geschäftsbereich eine Folie zur KPI-Entwicklung des spezifischen Geschäftsbereichs. Diese Folien sind inhaltlich ähnlich aufgebaut wie der KPI-Report zur Gesamtsicht. Einzig die linke Spalte wird an die Gegebenheiten des Geschäftsbereichs angepasst.

Geschäftsbereiche können beispielsweise weitere Domains sein oder auch unterschiedliche Kategorien, die einer eigenen Geschäftseinheit zugeordnet sind oder eine spezifische Konkurrenzsituation ausweisen, beispielsweise:

• Shops mit verschiedenen Produktarten
• Unterschiedliche Ressourcen bei Verlagen
• Shop & Magazin
• Etc.

Diese spezifischen Reports pro Geschäftsbereich werden noch um IT-SEO-Kennzahlen ergänzt, vor allem, wenn es sich um unterschiedliche technologische Plattformen handelt. Abbildung 4 – IT-SEO-Report – zeigt einen beispielhaften Report: