Wie UX- und Service-Designer die Digitalisierung in Unternehmen vorantreiben können

Was bisher geschah und Design als Formung unseres Alltags

In unseren Ausgaben #44 bis #52 haben wir eine Reihe von Design-Thinking-Methoden vorgestellt und auch die Rolle sowie das Profil von UX-Designern skizziert. Doch so, wie sich die (technologiegetriebene) Welt inhaltlich und begrifflich ständig erweitert, so erweitern sich auch die Kategorien und Aufgabenbereiche von Designern. Design formt unseren Alltag. Design bildet mit Technologie eine Art Kreislauf und man könnte sogar behaupten, Design und Technologie seien zwei Seiten einer Medaille mit dem Namen „Entwicklung”.

Mode- und Produktdesigner (Kleider gibt es schon lange und Messer auch) waren vielleicht die ersten, die mit ihrem handwerklichen Geschick einem funktionalen Gegenstand auch eine Wirkung (Kleid) und Benutzbarkeit (Messer) verliehen. Sie kannten ihre Kunden und Nutzer und fertigten anfangs eigenhändig an, wohl wissend, was die Absicht des Nutzers oder Kunden mit dem Produkt war. Selbstständige schlossen sich zu Zünften zusammen, doch der ganzheitliche Entwicklungsprozess des Produkts blieb ihnen geläufig.

Komplizierter war es für ambitionierte Gebäudedesigner (Baumeister und Architekten), denn im großen Stil mussten Baumeister von Kirchen und Kathedralen ihre langwierigen Projekte sogar über Generationen herunterbrechen, delegieren und übergeben können. Sie planten etwas, dessen Ergebnis sie nie zu Gesicht bekommen würden, für das man sie nicht mehr zur Verantwortung ziehen würde und das sie selbst nicht mehr korrigieren konnten. Das setzt eine große Visionskraft voraus, ein sehr agiles Team an Projektleitern vor Ort und die Fähigkeit, Befriedigung aus dem Werden statt aus dem Fertigen zu ziehen. Können wir das heute überhaupt noch?

Design für Wirtschaftswachstum – Massenproduktion auf Ressourcenbasis 

Als wir das Kolonial- und dann Industriezeitalter betraten, ging es nicht mehr um das Design des einzelnen Produkts, sondern um den Entwurf einer Produktionsanlage und damit um den Produktionsprozess für die Masse. Anlagen- und Prozessdesign. Wie muss so eine Fabrik (oder Plantage) angelegt sein, damit dort das Produkt in vom Kunden erwarteter Qualität in Zeit X zu Kosten Y hergestellt werden kann? Auch eine Frage von Kreativität und Architektur. Jedoch dunkle Zeiten von Business-Design. Denn Firmen-Ethik und Employee Branding interessierten bei den leicht verfügbaren Ressourcen vor Ort oder verschleppten Arbeitskräften aus der Ferne nicht. Fabriken zeichneten sich dadurch aus, dass die Produktion fragmentiert, in einzelne, einfach zu wiederholende Schritte unterteilt wurde. Skalierung durch Vereinfachung. Wer Hände und Beine hatte, konnte (oder musste) arbeiten, fertig. Austauschbar und billig. Im großen Business-Stil hatte der Einzelne nicht viel Verantwortung und Ziele wurden von oben nach unten durchgeprügelt. So ließ sich auch Veränderung durchprügeln. Erst massive Streiks der Belegschaft erwirkten ein Umdenken von Ausbeute zu Absicherung und einem gewissen Schutz der Arbeitenden. Schutz ist schön und gut, aber mit Eigenverantwortung hat er wenig zu tun. Hat man als Angestellter Angst, seinen Job zu verlieren, ist man immer noch den (undurchsichtigen) Anweisungen von Chefs ausgesetzt.  

Zeit für Veränderungsmanagement

Als die Arbeit der vielen vom Körper in den Kopf wanderte – im Informationszeitalter – und mehr Kreativität verlangte als zuvor, wurde das arbeitende Individuum im Konzern geboren. Hier führten Chefs in den Wohlstand und die Mitarbeiter, noch von Kriegsverlusten geplagt, hatten gegen materiellen Zugewinn nichts einzuwenden. Das Büro war ein vom sonstigen Leben klar getrennter Ort und war man nicht im Büro, so verbrachte man Freizeit. Und dann kam die Explosion mit Mobilfunk, PCs, Internet und Clouds. Zeiten verschwinden. Tag und Nacht sind eins, Deadlines können zu jeder Zeit kommen und Bestellungen zu jeder Zeit gehen. Digital erhöht die Taktung. Pläne funktionieren nicht mehr richtig, agil muss her. Der Kreis aus Design und Technologie dreht sich schneller, es gibt 1.000 Unterdisziplinen (Grafikdesigner splitten sich zu Webdesignern, Interaktionsdesignern, Animationsdesignern, App-Designern, 3-D-Designern …) und gewohntes Arbeiten verschwindet hinter neuen Anforderungen und hinter Tools, die höhere Effizienz versprechen. Ja, wenn man sie richtig einsetzen kann.

„Change mich am Arsch” – warum kann Change so furchtbar anstrengend sein?

Der heftige Titel des Buches von Axel Koch kann ein Bild von Arbeit vermitteln, das uns persönlich oder aus dem Bekanntenkreis bekannt vorkommt: gestresste Mitarbeiter, weil eine neue Software eingeführt wird, weil der Prozess unklar ist, weil Chefs kurzsichtige Entscheidungen treffen und selbst völlig gestresst sind. Heute so, morgen so. Was stimmt nicht? Muss Veränderung so schlimm sein? Liegt es an der Veränderung oder an der Art, wie sie eingeleitet wird? Diesen Fragen wollen wir nachgehen und die Dinge etwas sortieren.

Change-Prozesse und ihre Experten

Wenn es um Change-Prozesse in Unternehmen geht, werden häufig Consultants mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund beauftragt. Oft haben sie auch eine (systemische) Coaching-Ausbildung hinter sich, in der sie Soft-Skills für die Kommunikation in belastenden Situationen erworben haben. Möglicherweise verfügen sie selbst oder jemand aus dem übrigen Beratungsteam über IT-Kenntnisse, damit neue Strukturen im Rahmen der vorangetriebenen Digitalisierung besser konzipiert werden können. Doch hierzulande kämen vermutlich die wenigsten auf die Idee, einen UX-Designer an den Tisch der Change-Experten zu setzen. Obwohl Unternehmensberatungen Design-Thinking-Methoden nutzen, um bestehende Services zu verbessern oder neue Business-Modelle zu finden, sind doch die wenigsten Berater selbst Designer. Eigentlich verrückt, denn es sind gerade UX- und Service-Designer, die sich bestehende Abläufe zwischen Kunden und Produkt ansehen, diese analysieren, visualisieren und Optimierungen erarbeiten. Mit ihrem nutzerzentrierten Mindset und den Methoden aus User-Research, Analyse, Problem-Definition, iterativem Prototyping verfügen sie über universell einsetzbare Tools und Fähigkeiten, um Abläufe bewusst abzubilden und Schwachstellen zu finden, die das Unternehmen Geld kosten. Was kostet Geld? Unklarheit des Prozesses und der Rollen, fehlende Kompetenz, menschliche Befindlichkeiten (im Team) und unterentwickelte Kommunikation.

Warum tun sich viele Unternehmen mit Veränderungen so schwer?

Eine Behauptung aus empirischer Beobachtung und Literaturstudie: Weil die Geschäftsführung und ihre (externen) Berater immer noch dazu neigen, Kennzahlen als Ziele zu setzen, und weil sie ernsthaft glauben, in den operativen Details mehr Kenntnis zu haben als ihre Belegschaft. Dadurch passieren mindestens zwei Dinge: Es werden Ziele als Nummern gesteckt, ohne dass Prozesse (und mögliche Optimierungen) betrachtet werden, und es werden Entscheidungen für Details getroffen, ohne dass vorher herausgefunden wurde, was diese Entscheidung beeinflussen wird. Manager, die fürchten, die Kontrolle zu verlieren, stechen aus ihrer Meta-Ebene blind in einen Zeitpunkt des Prozesses ein und ändern ihn einfach. Dieses Handeln vermittelt ihnen das Gefühl, etwas beeinflusst, gelöst und kontrolliert zu haben. Nachteilig ist: Das ist eine sehr kurzsichtige Betrachtung der Dinge.

Obwohl diese wissen, welche Bedürfnisse Kunde A und B haben und was gerade in Projekt D und F (mal wieder) schiefläuft. Vermutlich haben die Mitarbeiter selbst schon Hacks entwickelt, um Probleme zu lösen, da sie aber den Prozess nicht (gänzlich kennen und) einfach ändern dürfen, bleibt es beim Alten. Manchmal erwarten Chefs, dass Mitarbeiter doch einfach mal machen sollten. Ja, auch das ist möglich, wenn es einen Umgang mit Fehlern gibt und nicht im Nachhinein die Standpauke kommt. Niemand hat gesagt, dass Führung einfach ist. Die erste Fähigkeit von Führenden sollte darin liegen, zu erkennen, dass nicht alle führen wollen. Aus diesem Grund bleiben Mitarbeiter häufig auf gewohntem Terrain – sie bleiben eben Mit-Arbeiter.

Wer (eine Veränderung) führen will, sollte schauen, ob die anderen folgen

Es wird viel über Führung debattiert. Was hat sich verändert? Wieso verschwindet das Hierarchie-Gefüge? Gute Führung kennt das Ziel, den Weg dahin noch nicht unbedingt, aber sie weiß, dass die anderen Ideen für Wege haben. Und diese Ideen wollen heute zum Wohle der Gemeinschaft entwickelt werden. Als Hierarchien unangetastet waren, diente Führung dem Wohle des Systems – nicht unbedingt dem Einzelnen. Heute soll sie dem Team, dem Einzelnen und dem Unternehmen dienen. Ein ganz schön großer und komplexer Job, der Perspektiv-Wechsel, Empathie, Präsenz, Anerkennung, Herzenskommunikation und hohe Neuroplastizität erfordert (also eine hohe Fähigkeit, seine gewohnten Denkmuster zu vernachlässigen und neue zuzulassen – am besten nicht als Muster, sondern als Impulse). Noch dazu ein totaler Service-Job! Es geht nicht um Macht, Bewunderung oder Guru-Dasein.

Häufiger als geahnt ist Potenzial auch hinter Unangenehmem verborgen. Na Prost! Klingt nach Problemen! Und da ist es. Führende können in agilen Zeiten die Details nicht mehr durchsteigen und sollten daher die Rolle eines Coaches für Problemlösungen einnehmen. Huch! Problemlösung? War das nicht Design-Thinking?

Wie nutzerzentrierte Ansätze dem Change-Management konkret mehr Leichtigkeit geben können

Change-Prozesse verlangen genau die Fähigkeiten, die UX- und Service-Designer ohnehin auszeichnen: Empathie, Analysevermögen, User-Recherche, Prozesse abbilden, Kreation von Alternativen, Visualisierung des Verborgenen und die Konzeption von schlankem Prototyping – ob es nun ein neuer Prozess oder ein neues Produkt ist, macht im Ansatz keinen Unterschied.

Am Beginn jedes Projekts sehen sich Service-Designer den aktuellen Zustand an und verstehen, wo die Baustellen sind.

Widerstände werden als Schutz begriffen, nicht als Böswilligkeit. Und dann kann es schon losgehen. Wie sieht unser aktueller Prozess aus? Wie sieht der Idealprozess aus? Wo wollen wir hin? Was fehlt noch? Service-Designer wissen auch, dass ein guter Service vom ganzen Team getragen wird und dass jeder, der im Team dabei ist, eine bestimmte Kompetenz mitbringt. Da fällt es leicht, Wertschätzung zu äußern. Und im Prozess selbst gibt es Abschnitte, in denen ganz bestimmte Jobs umgesetzt werden – nicht alles passiert auf einmal. Hier können Rollen zugesprochen und übernommen, Erwartungen geklärt und abgelehnt werden. Service-Designer wissen, wie man prototypisiert, und wären in der Lage, ein Testteam aufzusetzen, das nach den neuen Anforderungen arbeiten kann. Wie löst es währenddessen seine Probleme? Wie ist die Team-Dynamik? Und immer wieder wird justiert. Kein menschliches Arbeiten läuft ohne Befindlichkeiten. Ist Raum für diese da? Kann im Team Resilienz entwickelt werden? Hier wäre die Zusammenarbeit mit einem Coach ideal, der das Team im Zwischenmenschlichen begleitet, während es seine Arbeitsweise und Tools im Prozess sauber abbildet und verbessert. Immer und immer wieder. Agil, selbstbestimmt und kreativ. Eine Wunderwelt? Ganz klares Nein. Das Geheimnis liegt einfach im interdisziplinären Denken aus Design, Coaching und Führung. Und dieses scheint immer noch zu kurz zu kommen. Also: Designer und Change-Manager dieser Welt, formt unsere neue und bessere Arbeitswelt in einem vorbildlichen Team-Work!